Koučování - jako nástroj pro efektivnější rozvoj a naplňování osobního i organizačního potenciálu

Nejenom v českém prostředí se ukazuje, že k nejčastějším a dnes nejaktuálnějším potřebám organizací a jejich manažerů patří zejména:
- umět řídit lidi k dosahování cílů organizace;
- vytvořit prostředí, kde by se lidé mohli neustále měnit, aby organizace měla v našem rychle se měnícím světě vůbec šanci těchto cílů trvale dosahovat;
- a nakonec se neustále rozvíjet, aby těchto cílů bylo možné dosahovat rychleji a efektivněji.

Problémem euroamerického standardního přístupu k managementu i ke vzdělávání však je, že se často pokouší člověka řídit, měnit a učit především zvnějšku, avšak často se setkává jen s velmi malým ohlasem, už vůbec nemluvě o konkrétních praktických efektech. McGregor ve své knize „The Human Side of Enterprise“ již v roce 1961 hovoří o teorii X, podle které v hlavách mnoha manažerů převládá přesvědčení, že lidi je třeba neustále ponoukat a kontrolovat, neboť sami jsou v podstatě nekompetentní.

Tyto přístupy se však v praxi stále více ukazují jako velmi málo efektivní. Zdá se, že jedna osoba dokáže jen ve velmi omezené míře a s nízkou účinností působit na druhé. Moderní management chápe lidi spíše dle McGregorovy teorie Y - tedy jako plně kompetentní bytosti, a tvrdí, že za splnění určitých předpokladů je možno jim dát maximální prostor pro jejich aktivitu.

A právě koučování, obzvláště v jeho nedirektivní podobě, je jednou z možných nabídek k řešení jak respektovat kompetentnost lidí, a zároveň s nimi dosahovat definovaných cílů.

Nedirektivní forma koučování vychází mimo jiné z konstruktivistické filosofie, moderních poznatků teorie systémů a z dalších sociálních věd, které tvrdí, že člověka jako živý systém v podstatě nelze zvnějšku přímo řídit, měnit a učit a že tyto procesy naopak probíhají výhradně uvnitř každého systému či jedince. Znamená to, že každý jednotlivec i organizace se přirozeně brání instruktivním zásahům zvenku, které zpravidla považují za cizorodé. Na druhou stranu však mají velmi dobrou schopnost organizovat sama sebe. Teprve tím, že je jim přiznána schopnost svobodně volit své reakce na vnější podněty a tak se optimálně přizpůsobovat měnícím se potřebám a požadavkům okolí, získávají všechny předpoklady pro řízení sebe sama a učení se směrem k vlastní kontinuální změně.

Koučování je uceleným přístupem, který důsledně pracuje s přesvědčením, že klíčové zdroje máme jako jednotlivec či organizace již k dispozici a naší prvotní potřebou není získat radu, ale především odbornou pomoc k tomu, abychom začali co nejefektivněji využívat svého vlastního potenciálu. Ani poskytování rad či expertní konzultační pomoci se koučování apriori nebrání, ovšem přichází s nimi teprve na základě specifického požadavku klienta, po vyčerpání jeho vlastních možností řešení a je poskytováno v podobě nabídky dalších alternativ a nikoliv jediného správného řešení vnucovaného externím odborníkem.

Koučování tak lidem pomáhá k nalezení jejich vlastních zdrojů a učí je jich dále optimálně využívat. Výsledkem je jak růst výkonnosti a efektivity organizace, tak i jejího potenciálu. Tím je nastartován proces trvalého růstu, změny a učení se lidí na bázi sebeřízení.

Tento princip je v koučování aplikován jak na jednotlivce, tak i na organizaci jako celek. Od klasického direktivního koučování, známého ze sportu a také provozovaného většinou poradenských a vzdělávacích institucí, se nedirektivní podoba koučování odlišuje především faktem, že v tomto typu práce není expertem na klientův problém kouč, ale je jím důsledně sám klient.

V klasickém pojetí koučování se kouč často staví do role toho, kdo nejlépe ví, co je pro jeho svěřence dobré. Větším odborníkem na danou problematiku má být podle této teorie kouč, který se následně na svou úroveň snaží dovést i své svěřence.

Naopak nedirektivní koučovací přístup věří, že klient má v zásobě neskonale větší množství mnohem lepších řešení, neboť je problému nejblíže a řešení je plně v jeho kompetenci. Kouč se zde stává spíše expertem na nástroje, které klientovi pomohou efektivně využívat jeho zdrojů, než na vlastní řešený problém. Kouč si bere za cíl pomoci klientovi tak, jak to skutečně potřebuje on sám a nikoliv, jak si kouč myslí, že by to bylo správné. Nepřebírá tak na sebe od klienta jeho kompetence (jak se často stává manažerům, kteří nedokáží delegovat), ale naopak mu dává maximální prostor k seberealizaci.

Pod odborným vedením kouče se tak zaměstnancům i organizacím odkrývá prostor pro vlastní růst a efektivnější řešení problémů a naplňování potřeb ve všech myslitelných oblastech, ať již se jedná o rovinu osobní či organizační efektivity a výkonnosti, v oblasti komunikace a mezilidských vztahů, ve vedení druhých, v učení se a růstu dovedností, až po řešení velmi úzce profilovaných odborných problémů, jako je vývoj nového produktu či řešení složitého technologického projektu.

Hlavním nástrojem kouče k dosažení těchto a dalších cílů je individuální nebo skupinový rozhovor často pracující formou cílených otázek zaměřených na zdroje partnera. Profesionální kouč dokáže vést tento rozhovor tak, aby koučovaný nezabředl do další analýzy problému, ale naopak hledal nové, často neobvyklé možnosti řešení.

Nedirektivní koučování je zpravidla postaveno na posilování žádoucího chování, nikoliv pouze na odstraňování a potlačování chování nežádoucího. Díky tomu má často mimořádnou efektivitu, neboť vedlejším a někdy až překvapivým výsledkem tohoto pozitivního přístupu je zároveň i odstranění negativních jevů.

Často zmiňovaným zážitkem koučovaného je nikdy dříve nezakoušená intenzita přemýšlení a práce sama se sebou a překvapení z objevu vlastního potenciálu pro seberealizaci a osobní růst.

Průběh koučovacího sezení: během rozhovoru si koučovaný partner sám určuje, s čím chce odcházet (stanovuje si svůj cíl pro koučovací rozhovor vyjádřený v konkrétním chování a výsledcích), volí si pro sebe nejefektivnější cestu a způsob, jak se k němu dostane a zároveň i přebírá odpovědnost za jeho reálné dosažení.

V tomto jednoduchém principu spočívá tajemství mimořádné efektivity koučování ve srovnání s klasickými manažerskými či výukovými metodami. Efekt se podobá rozdílu mezi poslechem přednášky a dobrodružstvím vlastního objevování při hledání řešení složitého problému v týmu společně zainteresovaných kolegů. Takto motivovaný tým nejenom že mnohem rychleji dosáhne výsledku, ale zároveň se naučí mnohokrát více a k tomu se navíc ještě naučí učit se. Koučovací sezení je tedy jakýmsi minivzorkem takového řešícího týmu.

Režim koučování ve firmě zpravidla začíná úvodním představením koučování jako metody a co od ní je a co není možné očekávat. Pak následuje série individuálních setkání s vybranými jednotlivci (nejčastěji se jedná o posloupnost 4-6 schůzek o délce cca 1,5 hodiny). Dále je pak možné pokračovat skupinovými koučovacími soustředěními menších týmů zaměřených vždy na určitý cíl (jedním delším na úvod následovaným sérií kratších soustředění) a může se rozvinout do mimořádně efektivních skupinových řešení společných zadání a potřeb, které se průběhem podobají současným moderačním a facilitačním přístupům či „action learningu“.

Zpočátku je doporučována 14-denní perioda koučovacích setkání, později je možno ji prodloužit podle potřeby. Koučování začíná definováním přesného cíle i časového rámce pro jeho dosažení a končí, jakmile bylo daného cíle dosaženo. Pak může klient podle míry své spokojenosti s výsledky zvážit další koučování na jiné téma, či jeho přerušení do doby, než se objeví další potřeba.

Koučování může být zaměřeno buď přímo na řešení aktuálních potřeb koučovaného, nebo je směrováno k naplnění specifického zadání (např. od vlastníků či nadřízených v organizaci). Formou vyjednávání dojde k dohodě na zadání, o které budou partner s koučem usilovat a poté je prostor pro nalezení partnerovy vlastní cesty k dosažení daného cíle.

K základní etické zásadě této formy práce patří, že kouč zachovává vůči všemu, co probíhá mezí ním a partnerem, klinický režim důvěrnosti. Probíhá-li koučování na základě objednávky či zadání někoho jiného, než je koučovaný (například ve firemním kontextu jeho nadřízeného), nadřízený se o obsahu a výsledcích koučování dozvídá především přímo od samotného koučovaného. Vyžaduje-li nadřízený zprávu či hodnocení a doporučení kouče, je o tom před zahájením celého procesu koučovaný informován a je-li koučem vyžadována i nějaká forma písemné zprávy, je s jejím obsahem koučovaný seznámen jako první.

Závěrem:

Koučování je z dosud známých vzdělávacích a manažerských nástrojů přístupem nejvíce přizpůsobeným klientovi. Proto umožňuje řešení přesně těch potřeb jednotlivce či organizace, které jsou pro ně v danou chvíli aktuální. Navíc zaručuje, že se bude postupovat pro ně nejefektivnější myslitelnou cestou, která zajišťuje plné převzetí odpovědnosti za dosažené efekty účastníky.

Jako takový lze tento nástroj aplikovat v jakkoliv organizaci na řešení jak specifických problémů, tak i rozvojových potřeb zúčastněných manažerů. Pravidelným efektem použití koučování je výrazné zvýšení výkonnosti a efektivity organizace a růst know-how a potenciálu jejích zaměstnanců.

Ing. Milan Bobek, MSc.
Výkonný ředitel a senior konzultant
Profesionální kouč – supervizor 3. stupně (ČAKO)

FBE Praha, s.r.o.
For Business Excellence
Konzultační a školící společnost
Baarova 13
140 00 Praha 4

GSM: +420 602 196 468
Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.